Управление продажами

Интервью консалтинговому агентству "Пятый элемент", 2013 г. 

1. Аркадий, представим ситуацию, что компания расширяется, выходит на новый уровень  и из двух менеджеров по продажам нужно сделать целый отдел, например 10 человек. С чего руководитель должен начать?

Я тут посмотрел  Ваши вопросы коллегам – каждый тянет на главу книги или на целое занятие :) Книга у меня скоро выйдет отдельно, так что отвечать тут буду кратко, хорошо?

Итак, предположим, рынок действительно позволяет легко увеличить сбыт и впятеро большие усилия (и затраты на них) окупятся. Тогда начальные движения руководителя (видимо, компании?) достаточно понятны. При расширении отдела с 2 до 10 человек, уже точно потребуется НОП - начальник отдела продаж. Руководитель должен начать с подбора НОП, а желательно вместе с ним выработать стратегию и тактику, планы продаж на периоды, способы расширения доли рынка и клиентской базы, определить задачи и сроки, принять бюджет и мотивацию отдела продаж и дать отмашку набирать людей.

 

 

2. Какой дальнейший алгоритм действий?

Кого именно – руководителя компании или НОПа? Руководителю компании нужно поставить перед НОПом задачи, определить сроки и не мешать. Особенно нетерпеливые руководители могут поставить короткие задачи, но всё равно не мешать НОПу. :)

НОПу нужно построить работу с имеющимися менеджерами, определить их ценность для компании в новой ситуации и способы наиболее эффективного взаимодействия с ними. Донести до отдела новые задачи и осуществлять набор и обучение новых МП. В итоге добиваться стабильного выполнения плана продаж. В общем, просто хорошо выполнять свою работу. Когда-то давно я писал об этом статью «Управление отделом продаж».

 

3. С обучения руководителей или менеджеров необходимо начинать построение отдела продаж?

С чего начинать построение отдела продаж, я написал выше. А по обучению... представьте, что менеджеры обучены, а руководитель нет. Как же он, неграмотный, сможет ими руководить? Так что начать обучение придётся с руководителя, или удастся взять его уже с необходимым багажом знаний. :)

Более подробно на эту тему я писал здесь: «Обучение сотрудников отдела продаж».

 

4. При этом, каким навыкам необходимо учить руководителей, а каким менеджеров по продажам? 

Руководителям нужны управленческие навыки, в том числе планирование, подбор людей и управление людьми, постановка задач, виды контроля, и особенно делегирование. 

Продажникам нужнее коммуникационные вещи

 

5. Возможно ли самостоятельное построение отдела продаж или обязательно привлекать для этого опытного специалиста? Кто им может быть?

Возможно и самостоятельное построение, возможен и аутсорт. Нужно понимать, что ты делаешь и зачем, иметь волю дойти до конца. Свой или с улицы, но нужен профессионал. На вопрос подбора НОПа я тоже написал статью.

 

6. Как Вы рекомендуете проводить набор сотрудников в отдел продаж?

Обычные методы подбора, как правило, малоэффективны. Все ищут одних и тех же, в одних и тех же местах. Редкий «подходящий» по куче задаваемых требований кандидат, таким образом, заласкан рынком и часто ведёт себя, как свинка в апельсинах. В результате стандартное мнение руководителей – «нормального продажника найти невозможно», а продажи компании зависят от левой ноги имеющегося МП. Понятия «управление отделом», «выполнение поставленных задач» тут попросту теряют смысл. 

Между тем вопрос подбора решается достаточно легко. Метод называется «Подбор по функционалу» и включает в себя технологию «Ступени», только нужно на 180 градусов изменить своё представление о подборе людей. Конечно, любой подход надо отработать, в формате инструкции он сильно теряет. Но если совсем кратко, то метод выглядит так. 

Мы совсем уходим от перечисления ожиданий от кандидата типа «что он должен уметь». Объявление содержит информацию только о том, какие задачи и функции необходимо выполнять на рабочем месте. Вместо «Ищем лояльного МП до 25 лет с опытом от 20 лет, чтоб не пил, не курил и т.д.» - пишем «Требуется делать холодные звонки и ездить на встречи с закупщиками». Это увеличивает поток кандидатов до максимально возможного, хотя не все из них выглядят так, как вы себе представляли. :) Мы сокращаем время первого интервью до 5-10 минут, пытаясь понять мотивы и возможности соискателя. Если нам нравится то, что мы слышим, мы можем договориться на «пробный брак» - в течение 2-5 дней дать кандидату попробовать и присмотреться к работе, а нам к нему. 

Тут я реализую свою технологию «Ступени». Это как в спорте – сначала разогрев, малый вес, потом нагрузку плавно увеличиваем. Иначе порвём мышцы. Справился с этим весом – поднимаем на ступеньку выше, нагрузку добавляем и постепенно растим чемпиона. :)

Ставим кандидату сначала совсем простые и короткие задачи, ожидая их чёткого выполнения. В случае невыполнения задач, экономим своё и его время, легко и безболезненно расстаёмся за день-два. В случае выполнения задач – продолжаем их наращивать в рамках испытательного срока, вплоть до постановки уже «боевых задач» - т.е. тех, которые сотрудник собственно и должен у нас выполнять. 

Справляется? Всё, мы нашли подходящего сотрудника. :)

 

7. Что такое профессиональная система продаж, по-вашему?

Та, в которой сотрудники гарантированно выполняют всегда растущие планы компании, ими профессионально руководят, людям нравится их работа и они ей дорожат, а компания в любой момент, когда надо, умеет заполнить вакансию таким же профессионалом.